Iz časopisa RAD. prenosimo priču o hotelskom poduzeću Jadranka koje je dvanaest godina slovilo kao uspješan primjer radničkog dioničarstva sve do prošle godine i nagle privatizacije

Radničko dioničarstvo u Hrvatskoj nije jednostavno definirati. Prije svega, ono se kod nas razvijalo uglavnom spontano na razini individualnih primjera, odnosno bez organiziranog modela. Razlog tomu vjerojatno dijelom leži u činjenici da ne postoji konkretni zakonski okvir koji prati i podržava ovu praksu pa sama izvedba često ovisi o dovitljivosti pojedinaca da u svojoj specifičnoj situaciji iznađu konkretno rješenje. - U Hrvatskoj radničko dioničarstvo praktički nije regulirano. Radnici u slučaju privatizacije eventualno mogu otkupiti dionice preko natječaja i pokušati konkurirati vlasnicima kapitala, za što često nemaju sredstava. Druga opcija je da se organiziraju preko ESOP-a, koji je pak zakonom ograničen na 25% - nabraja nam neke od skučenih mogućnosti Eduard Andrić, predsjednik Sindikata turizma i usluga Hrvatske.

No, još važniji problem od loše zakonske regulative je to da financijske institucije koje bi podržale razvoj radničkog dioničarstva u Hrvatskoj nisu razvijene, a usto država ne osigurava ni popratne beneficije, poput poreznih olakšica kakve postoje u drugim zemljama. Ipak, unatoč takvim preprekama, radničko dioničarstvo u Hrvatskoj realiziralo se u brojnim slučajevima, a svaki od njih poprimio je donekle specifičan oblik, ovisno o okolnostima u kojima se tvrtka našla, ali i o motivima i ciljevima implementacije ovog modela. Povodom ovog broja RAD.-a koji se bavi turizmom, odlučili smo istražiti jedan primjer radničkog dioničarstva u tom sektoru, a nakon informiranja o postojećim slučajevima, put nas je ubrzo odveo na Lošinj.

Hotelski div i lokalna zajednica

Lošinjsko hotelsko poduzeće Jadranka donedavno je u medijskoj predaji slovilo kao jedan od istaknutih primjera radničkog dioničarstva. Jadranka je tu titulu nosila punih dvanaest godina, sve do prošle kada je poduzeće na iznenađenje mnogih kupila firma Beta ulaganja, u vlasništvu ruskog investicijskog fonda UK Promosvyaz. Iako je Jadranka time prestala biti tvrtka u vlasništvu otočana, nas je ipak zanimalo kako je taj dugotrajni model nastao, kako se održavao i zašto se od njega odustalo, a odgovore na ta pitanja potražili smo među sindikalistima, malim dioničarima i lokalcima. Jedna od prvih stvari koje vrijedi spomenuti o Jadranki je da se radi o iznenađujuće velikom poduzeću, točnije, najvećem poduzeću cresko-lošinjskog arhipelaga. Jadranka raspolaže s čak šest hotela, četiri kampa te brojnim malim vilama, a u svom portfelju drži i 19 trgovina.
- Poduzeće ostvaruje preko milijun noćenja godišnje, a od toga lokalna zajednica ima brojne koristi - govori nam Darko Kovačić, sindikalni povjerenik STUH-a, o važnosti ovog turističkog diva koji zapošljava oko 600 stalnih radnika na otoku s nešto više od 8000 ljudi.

Otpor ‘neprijateljskom preuzimanju’

Priča o radničkom dioničarstvu na Lošinju počinje 1992. godine, kada u strahu od tajkunske privatizacije bivši i tadašnji zaposlenici i lokalno stanovništvo otkupljuju od Hrvatskog fonda za privatizaciju velik broj dionica Jadranke.  - Jadranka je tada imala oko 1200 radnika, praktički je svaka obitelj na Lošinju znala što se događa - govori nam jedan od otočana o metodama organiziranja ovog pothvata te pritom napominje da je ideja iza ovog modela privatizacije bila ‘Jadranka je naša, neka ostane naša’. U prvoj fazi pretvorbe mali dioničari postaju vlasnici 75% temeljnog kapitala, a taj će broj do 2002. pasti na 65% jer dio dionica nije otplaćen Hrvatskom fondu za privatizaciju. Iako se radi o radničkom preuzimanju vlasništva nad tvrtkom, bitno je napomenuti da je jednu od najvažnijih uloga odigrao pokojni direktor Vladimir Antolović koji je u to vrijeme predsjedavao komisijom za pretvorbu poduzeća.

Govoreći o ovom razdoblju, jedan od malih dioničara daje nam zanimljivu informaciju. - Dionice su otplaćivali ‘oni’ dok su za to imali novca, a ja sam potpisao ugovor kojim im prenosim pravo odlučivanja. ‘Oni’, po svemu sudeći, predstavljaju tadašnju upravu na čelu s Antolovićem, budući da je prema informacijama Revizije o pretvorbi otplatu velikog dijela dionica za vrijeme pretvorbe u ime dioničara preuzelo društvo Lošinjanka koje će 2004. biti pripojeno Jadranki, a čiji je osnivač upravo Antolović. Antolović je u lošinjskim krugovima poznata ličnost kojem će neki zamjeriti autokratske karakteristike, ali istovremeno pohvaliti njegovu borbu za Jadranku. Jedan od naših sugovornika, koji je želio ostati anoniman, ovako sažima njegov poslovni uspjeh: ‘Antoloviću treba čestitati jer je spasio firmu u vrijeme kad je loše stajala. Jadranka se devedesetih raspadala. Objektivno, veličina Antolovića je bila u tome da je imao dobar rejting kod banaka, balansirao je kredite i u ratu uspio održavati firmu, što mnogim drugima nije uspjelo.’

Mali dioničari se u godinama nakon pretvorbe uspijevaju zadržati u vlasničkoj strukturi, no prema našim uvidima, njihov udio postepeno opada. Tako je on 2003., nakon prodaje, prijenosa raskida i povrata neotplaćenih dionica, iznosio 33% temeljnog kapitala, dok će 2013., nešto prije konačne prodaje, iznositi svega 24%. Iz razgovora s malim dioničarima, kao i uvidom u strukturu vlasništva koja je uključivala više različitih tvrtki od kojih nijedna nije imala većinu, postaje razvidno da se u slučaju Jadranke radnike nije mnogo pitalo za sudbinu njihovih dionica, odnosno kapitala tvrtke kojeg su nominalno bili vlasnici.

Vlasništvo i upravljanje

Nakon prvotnog preslagivanja, možemo detektirati i drugu fazu privatizacije, koja počinje s 2002. godinom formiranjem Jadranke ESOP-a, jednog od modela organiziranog radničkog dioničarstva. Naime, Jadranka je od dvijetisućitih funkcionirala kao holding s nekoliko tvrtki kćeri, od kojih je jedna bila i ESOP koji je držao četvrtinu temeljnog kapitala tvrtke. Upravo zbog kombinacije radničkog vlasništva u ESOP-u i spomenutog malog dioničarstva, ovo poduzeće bilo je na glasu kao prava otočka firma, ona koja je zaista ‘ostala naša’. Međutim, jednom kad smo tijekom našeg istraživanja zagrebli ispod površine, došli smo do nešto drugačijih spoznaja. Točnije, saznali smo da je Jadranka ESOP bila pod značajnom kontrolom uprave. Naime, Jadranka d.d., spomenuto krovno društvo unutar holdinga, je i u samom ESOP-u držalo velik udio temeljnog kapitala, što znači da je o ESOP-u, kao i o svemu drugom, dobrim dijelom odlučivala uprava društva, a ne sami radnici. Na primjer, udio Jadranke d.d. u vlasničkoj strukturi ESOP-a 2003. godine iznosio je 47%, da bi 2012. godine porastao na 49%. Drugim riječima, Jadranka je do samog kraja ostala najveći dioničar ESOP-a, koji je prema zadnjim podacima imao gotovo 500 članova.

No, osim vlasništva, zanimalo nas je koji su motivi iza ovako jednostrane kontrole radničkog vlasništva. Ovaj model je u Jadranki, kao što navodi Darko Tipurić, ekonomist koji je radio studiju ovog slučaja, bio motiviran očuvanjem radnih mjesta i sprječavanjem neprijateljskog preuzimanja kojeg su se radnici pribojavali.
- Tadašnji direktor našao je konzultante koji su razradili ideju jer radnici to ne bi mogli sami. Zatim nas je Uprava pozvala na sastanak i iznijela prijedlog, a radnici su u njemu vidjeli interes da zadrže svoja radna mjesta - govori nam Kovačić te pritom dodaje kako je Jadranka bila prvo poduzeće u ovoj branši koje je sklopilo kolektivni ugovor.

Upitan kako je ESOP točno proveden, Kovačić sažima: radnici su od banke uzeli kredit za otkup dionica koji su otplaćivali na mjesečnoj bazi, broj dionica varirao je u odnosu na njihove plaće, a njima se moglo trgovati isključivo unutar poduzeća. S otplaćivanjem kredita, Kovačić navodi, nije bilo problema. Proučavanjem drugih materijala, prije svega Društvenog ugovora Jadranke ESOP, saznajemo da je za prodaju poslovnih udjela bila potrebna suglasnost društva, a u slučaju nasljeđivanja dionice su se prenosile na druge članove društva ili osobe koje je odredilo samo društvo. Strateški najvažnije odluke, poput izbora uprave i nadzornog odbora, izmjena društvenog ugovora ili isplate dividende, donosila je Skupština. Ovo tijelo sastajalo se u prosjeku jednom godišnje, odlučivalo je s tročetvrtinskom većinom na sjednici zastupljenih glasova, s tim da je jedan glas iznosio 1000 kuna poslovnog udjela. To znači da je snaga glasa članova društva ovisila o njihovom udjelu kapitala, odnosno da su postojale zamjetne razlike u broju glasova. Da kratko ilustriramo, možemo samo navesti podatak da je 2003. trenutni direktor Jadranke, Sanjin Šolić, posjedovao 140.800 kuna u temeljnom kapitalu, dok je jedna od radnica imala tek 16.500. Ove nejednakosti zasigurno su utjecale na manjak demokratskih procedura upravljanja, a kada tome pribrojimo i činjenicu da je Društvo u samom ESOP-u cijelo vrijeme imalo daleko najveći udio (47-49%), možemo zaključiti da je model odlučivanja bio daleko od onog ‘jedan čovjek, jedan glas’.

Nakon prodaje: neslaganja lokalne zajednice

Upravo zbog toga što su specifičnosti ovakvog sustava upravljanja bile poznate, počele su spekulacije da radnici nisu bili ti koji su odlučili prodati Jadranku, već su to učinili pod pritiscima uprave, iako je Skupština ESOP-a jednoglasno donijela odluku o prodaji. Do radnika smo pokušali doći u nekoliko navrata, no na naše iznenađenje nitko o ovom događaju nije želio govoriti. Službeno objašnjenje koje je uprava ponudila u vezi prodaje jest da je Jadranka trebala novi investicijski zamah koji ne bi bio moguć bez strateškog partnera. Kovačić nam govori da su novim vlasnikom zadovoljni jer će omogućiti dodatna ulaganja i podizanje kategorizacije hotela, a pritom je i zadržao prava za radnike iz kolektivnog ugovora. Andrić nudi još jednu opservaciju: - Činjenica je da se radnici ne bi mogli nositi s ulaganjima, dizanjem kapaciteta, kvalitetom usluge. To je problem s radnicima, teško je očekivati da sa svojim plaćama mogu osigurati ulaganja.

Kako sada stvari stoje, uprava je spomenuti poslovni zamah već ulovila pa je odmah po preuzimanju direktor Šolić krenuo najavljivati nove investicije: obnavljanje i podizanje kategorizacije hotela na pet zvjezdica, izgradnju vile s bazenima, marine, golf resorta, obnovu uvale Čikat. A sve to kako bi se postigao željeni cilj Jadranke – ostvarenje elitnog turizma na otoku. No, kako to inače biva, privatni pothvati znaju biti suprotstavljeni javnom interesu. Upravo se spomenuta ‘obnova’ uvale Čikat prometnula u prvi kamen spoticanja između lokalne zajednice i investitora, čiji će veliki planovi nesumnjivo promijeniti prostornu sliku, ali i život samog otoka. Naime, u ovoj park-šumi alepskog bora i poznatom lošinjskom izletištu Jadranka je dobila 20-godišnju koncesiju za izgradnju i korištenje plaža ukupne površine nešto manje od 40 tisuća kvadratnih metara, a te je plaže potom zatvorila za javnost. Ovom pomalo neobičnom prizoru i sami smo posvjedočili kada smo tijekom šetnje Čikatom ispred Jadrankinih hotela zatekli betonizirane plaže ograđene visokim zidom i, pomalo nadrealno, ulaznim vratima iza kojih se mogla razabrati poneka ležaljka i boce šampanjca.

Protiv prostornih planova na Čikatu zasad je najviše istupala inicijativa Čovjek po mjeri otoka, na čelu s Bojanom Genov. Inicijativa je organizirala nekoliko dosta posjećenih tribina, od kojih su neke uključivale i do 200 građana te se na njima, u dosta užarenoj atmosferi, otvorilo pitanje oduzimanje javnog prostora građanima i njihovog isključivanja iz procesa odlučivanja o prostornim planovima otoka. Inače, kako saznajemo iz medija, Jadranka je zatražila koncesiju nad cijelom uvalom pa ćemo o razvoju ove priče vjerojatno slušati i ubuduće. Ima li budućnosti za radničko dioničarstvo? Kao što se vidi iz ovog slučaja, odnos lokalne zajednice i radničkog dioničarstva u slučaju prodaje može postati problematičan, i to je samo jedna od mnogih tema o kojima svakako treba razmišljati prilikom uspostave ovog modela. Osim toga, primjer Jadranke nas pored zanimljivog organizacijskog pothvata uči i potencijalnim poteškoćama koje se mogu javiti pri uspostavi vlasničke ili upravljačke strukture radničkog dioničarstva.

Prije svega, bez postojanja zakonodavne regulative uspjeh ovakvih pokušaja i dalje će ovisiti o dobroj volji inicijatora i regulaciji odnosa između radnika i uprave na razini poduzeća. Manjak demokratskih procedura, kao što je to bio slučaj s Jadrankom, radnike može dovesti u nezahvalnu poziciju kada dođe vrijeme za odluku o sudbini poduzeća. Unatoč nepostojanju zakonskih rješenja, ove odnose moguće je regulirati na način da osiguravaju demokratski model upravljanja među dioničarima ESOP-a. Kako bi se to postiglo, osobitu pažnju treba pridati sporazumima između dioničara i ESOP društva, tj. pri definiranju upravljačkih ovlasti. Ipak, radnicima koji bi se htjeli upustiti u sličan pothvat veći problem od toga predstavlja nedostatak sredstava za otkup dionica i ravnopravno sudjelovanje u vlasničkoj strukturi. Kao prvi korak u tom smjeru predstoji osiguravanje financijske podrške za uspostavu radničkog dioničarstva. Dobar primjer može nam pružiti talijanski Fond za poticanje radničkog dioničarstva koji je zaslužan za širenje radničkih zadruga i dioničarstva u Italiji kroz model koji omogućuje radnicima da kroz duže razdoblje otplaćuju kupljene dionice.

Goran Jeras, upravitelj Zadruge za etično financiranje, s kojim smo razgovarali o ovom problemu, smatra kako bi u Hrvatskoj potrebnu podršku radnicima pri otkupu dionica uskoro mogla pružati Etična banka. Njeno poslovanje otvara mogućnost kreditiranja radničkog dioničarstva ili radničkih zadruga, kao i bankino preuzimanje dionica u poduzećima koje bi radnici kasnije po povoljnim uvjetima mogli otkupiti od banke. S razrađenijim sustavom financijske podrške i demokratskog upravljanja ne postoji razlog da neke od hotela koji su i dalje u državnom vlasništvu, ili neke od onih koji čekaju rješenje stečajnog postupka, ne preuzmu upravo njihovi radnici.

Tekst prenosimo iz trećeg broja časopisa RAD., nastalog u suradnji udruga i sindikata