Razgovarali smo s Milićem Bijelićem, dugogodišnjim zaposlenikom i direktorom  zagrebačke firme RIZ o njezinom razvoju i uspjesima do kraja osamdesetih te o pretvorbi, privatizaciji i radničkim borbama koje su uslijedile.

RIZ – nastanak i razvoj

Možete li nam ukratko ispričati povijest razvoja RIZ-a u vrijeme Jugoslavije?

RIZ je osnovan 1948. godine kao državno poduzeće koje je u početku proizvodilo radio aparate i odašiljačku opremu. Poslije se program širio tako da je pored proizvodnje odašiljača, RIZ do sedamdesetih u Zagrebu imao tvornicu mehaničkih dijelova, vojnu proizvodnju, razvojni institut te maloprodaju i servis televizora, a u Slunju i Đurđevcu dislociranu proizvodnju televizora, odnosno gramofona. S obzirom da se forsirao regionalni razvoj, firme poput RIZ-a i Končara su uz potporu državnih fondova selile dio proizvodnje kako bi se riješio problem nezaposlenosti u manjim centrima.
RIZ je bio jedinstveno poduzeće koje se sastojalo od više tvornica sve do sedamdesetih godina kada su, kao posljedica Kardeljeve reforme industrije kojom se nastojalo podići konkurentnost, uslijedile promjene u organizaciji poduzeća. Velike industrijske cjeline su podijeljene po programima u tržišno i tehnološki manje jedinice tzv. OOUR-e, jer se smatralo da će izloženost tržištu povećati efikasnost. Nakon nekoliko godina uvidjelo se da je to preusitnjavanje, pa se nastojalo tehnološki bliske OOUR-e povezati u jedinstvene radne organizacije. RIZ je do 1991., kada je došao prvi prijedlog savezne vlade za dioničarstvo, bio sastavljen od pet, šest radnih organizacija. Proizvodnja odašiljača je postala samostalna radna organizacija s vlastitim žiro računom i počela se naglo razvijati.

Međutim, OOUR-i su unatoč vlastitom žiro računu cijelo vrijeme bili dio SOUR-a RIZ?

Da, mi smo i dalje bili dio SOUR-a  kojem je išao dio dobiti. Gubici su se pokrivali na način da se prvo sanira SOUR, a zatim se dio uplaćuje u fond za nerazvijene, što je išlo u Bosnu i Kosovo. Nama je u biti bilo svejedno kome ćemo uplatiti. Kako bih vam opisao kako je to funkcioniralo, dat ću vam jedan primjer: u posjet RIZ-u došao je Mika Špiljak, predsjednik predsjedništva Jugoslavije kojeg su vezale uspomene za RIZ jer je bio gradonačelnik Zagreba kad je građena tvornica poluvodiča. Na radničkom ručku ga je jedan predstavnik radnika izvijestio da u firmi postoje napetosti  jer su plaće limitirane iako se puno više radi, a na kraju godine se moraju podmirivati tuđi gubici, na što mu je Mika odgovorio da se princip društva temelji na solidarnosti. Radnik ga je pitao do kad će se uplaćivati novac u fond za razvoj koji se u Bosni i Kosovu investira u izgradnju tvornica po selima iako one nikad ne prorade, a Mika mu je rekao da je u pitanju ujednačenost razvoja koja je temelj funkcioniranja društva i privrede.

RIZ se orijentirao više na izvoz nego na jugoslavensko tržište?

Poduzeća u Jugoslaviji su na neki način imala tržišnu samostalnost, iako je razvoj  bio dirigiran. Elektronika je, za razliku od naftnog sektora koji je Hrvatska držala s preko 70%, bila koncentrirana u tri republike: u Sloveniji Iskra i Gorenje, u Srbiji  EI Niš, u Hrvatskoj RIZ i Nikola Tesla. Vodilo se računa da jedni drugima ne radimo konkurenciju na jugoslavenskom tržištu. Budući da je Tesla proizvodio telefone, mi smo preuzeli razvoj radiokomunikacija za koje nitko nije bio zainteresiran jer se nije moglo živjeti od jugoslavenskog tržišta već samo od izvoza.
Kada sam sedamdesetih godina  došao u firmu, u pogonu odašiljača je bilo pedesetak ljudi i isključivo smo radili po narudžbi za izvoz preko Siemensa. Izvozili smo našu opremu tamo gdje je Siemens dobio izgradnju nekog radio-televizijskog centra.  Preokret nastupa kada je RIZ-u unatoč oštroj konkurenciji Telefunkena povjerena izgradnja bavarskog radija. Sve do kraja 80-ih smo na tom području prva tvornica. Čak smo i po profitu i udjelu u tržištu bili vodeći, ispred Amerikanaca i Francuza.  Imali smo oko 330 zaposlenih, uglavnom inženjera i visokokvalificiranih radnika, oko hiljadu  kooperanata po Hrvatskoj koji su radili po našim nacrtima i otprilike pola milijarde maraka u ugovorima. Više nismo mi bili Siemens-ov kooperant, već on postaje naš.                    

Razdoblje osamdesetih, u kojem ste i vi jedno vrijeme direktor, završilo je s jako dobrim  rezultatima?             

Ja sam bio direktor od '86. do '90., a do tad sam vodio prodaju. RIZ je krajem 80-ih po obimu proizvodnje, udjelu na tržištu, efikasnosti, zaradi po radniku, profitu i sl., bio na vrhuncu. Dužnost sam predao ostavivši 25 milijuna dolara gotovine na računima te projekte u vrijednosti većoj od 150 milijuna maraka.Međutim, poduzeće je kasnije procijenjeno na 13,5 milijuna maraka.

Pretvorba i privatizacija

Što se događa s RIZ-om 90-ih?

Mi smo se htjeli  transformirati po Markovićevom modelu, ali sam naslućivao probleme, pa sam predložio da se firma transformira kao „joint venture“ s jednom inozemnom tvrtkom, dakle pola pola. Našu polovicu bi svi zaposleni dijelili jednako. Kao zadnji direktor namjeravao sam  konstruirati dioničko društvo u kojem bi predsjednik uprave bio Nijemac, a ja bih bio zamjenik. Taman kad smo sve izglasali, došlo je do promjene vlasti. HDZ je naredio da se obustavlja svaka takva transformacija.

Jesu li oni donijeli neki dekret?

Da, to je od svih zahtijevano. Bili smo pozvani kao direktori poduzeća u Privrednu komoru na sastanak s Josipom Manolićem, prvim predsjednikom vlade koji nam je rekao da oni ne priznaju Markovićev zakon i da ubrzo izlazi novi zakon o pretvorbi. Naređeno nam je da se vratimo u firme i da kažemo da  radničko samoupravljanje više ne vrijedi te da raspustimo radničke savjete. Dodao je da je važno da su direktori naši, što znači HDZ-ovi. Odmah sam znao koliko je sati.

Kako bi izgledala privatizacija firme da se išlo po Markovićevom zakonu?

Ja sam u priču htio uvući Siemens, ali njima nikako nije bilo jasno zašto bi ulagali u našu firmu koja ima viška novca i ne treba joj takvo ulaganje. Trebali su uložiti 3-4 milijuna maraka i bilo bi lagano izvesti model koji sam zamislio. Na kraju su čak i pristali, ali je došla nova vlast i njihov zakon. Uglavnom, bio sam uvjeren da se Manoliću neće dati zamarati s Nijemcima, pogotovo sa Siemensom, ako uđe u strukturu vlasništva, ali nažalost nije uspjelo.

Dakle 50% firme bi bilo u vlasništvu radnika, a ostatak na tržištu?

Da, mi bi smo bili ravnopravni, a ujedno bi se otvorila mogućnost formiranja prodaje u Njemačkoj, što bi značilo da ne bi došlo do zastoja zbog rata. Osnovali bi smo RIZ Beč ili RIZ München te bi nastavili s poslom na vanjskom tržištu. Ali nismo uspjeli, ušlo se u pretvorbu, a ja se dalje nisam kandidirao, niti sam učestvovao u pretvorbi.

Nasljeđuje Vas dotadašnji tehnički direktor firme Darko Cvjetko?    

Da, međutim pretvorba se nije dogodila odmah po dolasku Cvjetka, već godinu dana kasnije. Svi ti podobno postavljeni direktori dobili su zadatak da pripreme pretvorbu. Cvjetko je prije imenovanja bio tehnički direktor, a tehnika i tržište nisu isto. Inženjeri vrlo lako naginju komercijali jer misle da to svatko može raditi. On je već i kao šef tehnike postao pomalo prepreka mladim inženjerima. Bio je generacija na zalasku i nažalost jednostavno nije imao nužne kvalitete za funkciju direktora. Kad su ga postavili, njegovo prvo pitanje bilo je:„Što ćemo mi s tolikim novcem?“ Tek sam poslije to shvatio. Pogriješite na dva ugovora i gotovo.

Tragedija deindustrijalizacije

Vaši prihodi i dobit su zbog prirode posla podložni oscilacijama?        

Istina, može se dogoditi da imaš posla, ali isto tako da promašiš dvije tri licitacije i sjediš besposlen. Mi nismo zapošljavali nove ljude u vrijeme kad smo imali velike poslove kako ne bismo pri smanjenom obimu posla morali otpuštati radnike. Radije smo se prema našim nacrtima oslanjali na kooperante. Našeg inženjera smo slali da provjerava kooperante po fazama proizvodnje kako se ne bi dogodilo da u finalnoj montaži nešto ne paše, jer onda je kasno. Druga stvar je tehnologija - oprema mora biti prvoklasna i sve komponente vrhunske jer u pitanju su radio-televizijski uređaji gdje nema prekida programa. Nadalje, morate biti fleksibilni, što je bila naša prednost u odnosu na Amerikance i Francuze. Mi smo prihvaćali sve ono što se moglo izvesti, a da pritom ne iziskuje velike razvojne promjene. Ne mogu reći da smo tehnološki uvijek bili broj jedan, ali po kvaliteti smo sigurno bili. Uvijek smo igrali na sigurno. Ukoliko je neki uređaj trebao raditi 100%, stavljali smo komponente, kondenzatore, otpornike i sl. da izdrže 120%. Ti uređaji troše ogromnu struju i zato moraju biti vrhunski da bi izdržali. Na sreću smo preko Siemensa mogli doći do svih tehnoloških informacija koje se predviđaju u narednih desetak godina bez kojih inače ne bismo uspjeli.
Što se tiče ljudi, svaki od naših konkurenata je uvijek imao jednog ili dva vrhunska inženjera. Ne više, vjerujte. I mi sad imamo dva, tri od kojih sigurno niti jedan Amerikanac ili Francuz nije bolji. Uvijek je znanje bilo limit razvoju. Bez znanja ne možete opstati, bez obzira na milijune koje posjedujete, jer znanje ne možete kupiti.

Utoliko je tragedija naše deindustrijalizacije veća. Visokotehnološka proizvodnja se gasi, ljudi ostaju bez posla, nemamo razvojnu perspektivu, a obrazovni ciklus se prekida. Kako vi kao dugogodišnji privrednik gledate na navedene procese?

Čim nema tih tehnologija u bilo kojem području, društvo nazaduje. Kad nas je novinar Saša Kosanović posjetio nakon prosvjeda, dva su indijska vrhunska inženjera upravo preuzimali odašiljač od 500 kW vrijedan 2,5 milijuna eura. On nije vjerovao da se tako nešto u Hrvatskoj proizvodi. Nažalost, tendencija je da će nas EU početi učiti i krumpire saditi. Prestrašna je naša snishodljivost i nepovjerenje u vlastite snage. Ako se sad uspijemo konsolidirati, imamo šanse jer još uvijek imamo ljude koji znaju, ali ako ne uspijemo, to je tragedija.

Obnova pretvorbe

RIZ ide u obnovu pretvorbe 2008. nakon što je vraćen novac od iračkih ugovora koji je bio nedostupan zbog rata. Možete li nam pojasniti o čemu se točno radi?

Mi smo u pretvorbu ušli s manjim dijelom kapitala firme jer je dio kapitala od iračkih projekata, ostao u poslovnoj banci Vojni servis koja  je bila u sastavu Narodne banke Jugoslavije. Vojni servis nas je pitao trebamo li ta sredstva ili da ih oni oroče u New Yorku. Mi smo rekli da nam još godinu dana sigurno neće trebati i da ih mogu oročiti. Tako je taj novac oročen što je sreća jer ga inače više ne bi bilo. Kad je počeo rat  Amerika je Srbiji, odnosno Miloševiću, blokirala sve račune pa tako i Vojnom servisu koji je imao sjedište u Beogradu. Poslije smo saznali da je Vojni servis likvidiran, pa smo pretpostavili da nema ni naših novaca.
Dok je RIZ dobro poslovao, taj novac nismo spominjali, ali kad smo 2005. ostali bez plaće, kad nas je Cvjetko skoro otjerao u stečaj, počeli smo razmišljati da možda još uvijek postoji. I konačno smo ga otkrili pukom slučajnošću. Ja sam prateći stranu štampu preko interneta, jer ovdje se o tome nije pisalo, pročitao da su se republike dogovorile oko deviznih depozita u Švicarskoj. Počeo sam sumnjati da su i naši novci dio tog dogovora. Budući da sam znao da svaka država ima predstavnika za sukcesiju (naš je bio Rogić iz Narodne banke), naputio sam predsjednika sindikata da piše u Narodnu banku i pita što je s RIZ-ovih 17 milijuna. To je bilo 2005. Odgovorili su da to više nije pitanje Narodne banke, već pitanje Ministarstva financija. Počeli smo istraživati što se pod time mislilo te smo od beogradske strane saznali da je 29. svibnja 2003. novac preko Banke za poravnanje u Baselu doznačen na Ministarstvo financija RH. Cvjetko je znao da je novac doznačen, ali je šutio jer ga je htio prisvojiti za sebe, ali klupko se počelo odmotavati. Naših 17 milijuna bilo je oročeno s ostalim novcem drugih poduzeća iz bivše Jugoslavije koja su radila na sličnim projektima - sve zajedno 84 milijuna dolara. Sve to je otišlo u blokadu, a da nitko za taj novac iz Jugoslavije nije pitao. Ali u Americi postoji Komitet za nadzor blokiranih sredstava koji je pozvao Federalne rezerve na red  jer je novac bio blokiran iako na Balkanu više nije bilo rata i Milošević je otišao s funkcije. Federalne rezerve su kontaktirale Komisiju za sukcesiju koja je to rješavala na sastanku u Sarajevu 2002. Beogradska strana je dostavila podatke o udjelima pojedinih poduzeća te je još trebalo dostaviti devizne račune u SAD. Rogić je tražio RIZ-ovih 17 milijuna i 2 milijuna splitskog Lavčevića. Slovenci i Bosanci nisu pristali da se vrati na račune poduzeća jer u Bosni 90% tih poduzeća više nije postojalo, a Slovenci su još 1991. spašavajući oštećena poduzeća izdavanjem državnih obveznica ugovorili da će se dug pokriti nakon sukcesije.

Na koji je način Cvjetko pokušao izvući novac od iračkih ugovora?

Pokušao je pretvoriti RIZ u d.o.o., odnosno u obiteljsku  firmu. Pokušaj prelaska u d.o.o. je bio opsežna operacija kojom je udio vlasništva pokušao povećati sa 40 na 95%. U tu svrhu je od firme Osiguranje Zagreb posudio 20 milijuna kn. Kako nije mogao vraćati kredit, Osiguranje Zagreb je ušlo u vlasničku strukturu RIZ-a. Onda se pokušalo s Kanađanima koji su tvrdili da imaju veze u Vladi da se sve prikaže kao prihod, pod uvjetom da njima ide 4,5 milijuna, a kako i to nije uspjelo, Osiguranje Zagreb je prodalo svoj udio Tomislavu Tukiću i Michaelu Ljubasu, dvojcu koji je otprije poznat po uništavanju firme Elektropromet. Njihov cilj je bio doći do 35% dionica što bi im omogućilo da spriječe dokapitalizaciju.

Ali dokapitalizacija i obnova pretvorbe nisu ista stvar.

Tako je. I zato je nastao pravni problem. Zakon o trgovačkim društvima  je 90% prepisan njemački zakon koji poznaje samo dokapitalizaciju, dok je naš slučaj naslijeđe pretvorbe o kojoj je zakon zadržao samo par članaka. U HFP-u nam dvije godine nisu htjeli izdati rješenje, a onda kad su ga u listopadu 2007. izdali, napisali su ga tako da ga ne možeš provesti. U međuvremenu se promijenio i zakon pa je za dokapitalizaciju trebalo imati 75% glasova na skupštini, a mi smo imali 63%. Unatoč tomu smo predali papire zahtijevajući registraciju, ali su odvjetnici Ljubasa i Tukića tražili privremenu mjeru zabrane upisa. Tražili su i mišljenje katedre Pravnog fakulteta koja je osporila registraciju jer je bila suprotna ZTD-u. Mi smo priložili pravno obrazloženje uvaženog profesora Barbića, na dvadesetak strana,  kojim se svaka odluka dioničara treba smatrati ništavnom ako ne ide u prilog društva. Temeljni smisao zakona o trgovačkim društvima jest da nitko ne smije napraviti nešto što ne bi išlo u korist poduzeća. Kad su  nam konačno registrirali dokapitalizaciju, Tukić i Ljubas su odmah poveli parnicu. Mi smo dobili prvu, ali su se oni žalili na Viši trgovački sud i nakon četiri godine, 2011. u sedmom mjesecu smo pobijedili, ali nam je presuda došla tek u jedanaestom. Da smo dobili presudu u sedmom mjesecu, dobili bismo od Vlade Jadranke Kosor dionice za jednu kunu. Pravnica Barbarić iz HFP-a je, doznavši da je u Srbiji donesen zakon o privatizaciji prema kojem se ne smije uključivati imovina hrvatskih poduzeća, pisala Vladi predlažući uredbu o obnovi pretvorbe prema kojoj bi to bilo pitanje upravnog postupka što znači da se rješenje direktno uručuje Trgovačkom sudu i da nema nikakve odluke dioničara. Na kraju su nas upisali u registar, a Ministarstvo financija je izdvojilo novce na prelazni račun u Privrednu banku  koja nam je temeljem rješenja HFP-a i upisa u sudski registar isplatila novce.         

Je li činjenica da obnova pretvorbe ne ide po ZTD-u dio presude?

Jest, jer se radi o kapitalu društvenog poduzeća. S druge strane, s obzirom da nema nekoga tko ulaže ne radi se o dokapitalizaciji, već nužno o obnovi pretvorbe. Ali tog zakona više nema. Ostao je samo članak koji kaže da kod povrata nedostupne imovine nastupa obnova pretvorbe, međutim ne kaže na koji način, koja su prava u privatizaciji i sl. Prema zakonu o pretvorbi iz 1993. HFP ne može držati dionice duže od godinu, a danas imamo situaciju u kojoj drži naš portfelj od 2008., što je nonsens.
U Hrvatskoj ne postoji princip prema kojem se ista stvar rješava na isti način zbog čega danas imamo tridesetak poduzeća koja su iz povrata dobila dionice po jednu kunu, a mi jedini nismo. Namjerno je napravljeno tako da se može od slučaja do slučaja mućkati kako se hoće. Naša pretvorba je trebala biti puno jednostavnija jer je u pitanju novac za koji ne treba procjena. Primjerice, Varteksu su vraćeni skupi lokali u Beogradu, što je složen proces jer je trebalo procijeniti koliko oni vrijede u Srbiji i na kraju vratiti gruntovno u  vlasništvo Varteksu. Potrebni su dokazi o vlasništvu jer inače ne može ići u temeljni kapital.  Unatoč kompleksnosti postupka, Varteks je uspješno riješio sve te probleme. A kod nas je bilo jednostavno: došlo je 17 milijuna dolara po kursu na taj dan i to je toliko, nema se što razgovarati. Nažalost, Ministrastvo financija je sebi zadržalo 20 milijuna kuna plus cjelokupnu kamatu.

Kadroviranje temeljem povjerenja

RIZ je 2009. godinu završio s dosta velikim gubitkom?

Da, zato što je Cvjetko  išao na to da se ne dobije niti jedan ugovor nego da se ide prema likvidaciji. Fond i Vlada su kako bi amortizirali naše zahtjeve izveli jako dobar trik. Rekli su da Cvjetko ostane dok ne vidimo što je sve krao, a od nas su tražili svu dokumentaciju unazad deset godina koju smo dali, ali se ništa nije dogodilo.
Model upravljanja koji je uspostavljen u Hrvatskoj  ni teoretski ni praktički ne može funkcionirati. Netko je zamislio da neka administracija može iz jednog centra upravljati s nekih 600 do 700 poduzeća (prije ih je u Fondu ili Audio-u bilo i par hiljada). Uz najbolju namjeru to je nemoguće. Pritom je model postavljen na način da se menadžeri ne imenuju po kriteriju sposobnosti, već kako Čačić i javno kaže, temeljem povjerenja. Taj model jednostavno ne može funkcionirati jer što znači povjerenje? Imam i ja u svoju baku povjerenje pa joj neću dati da vodi poduzeće. Na taj način postavljen menadžment ne može voditi utakmicu s nekim tko je došao u oštroj konkurenciji za radno mjesto i gdje ima izgleda da se radi o kvalitetnom rješenju.

ESOP model

Danas od Vlade tražite otkup firme po ESOP modelu kakav imaju primjerice Kraš ili odnedavno Uljanik?

To je raširen model danas. Samo u Italiji postoji 30 000 poduzeća po tom modelu. Pogodan je za manja i srednja poduzeća, ali ima i velikih. U Americi postoji i napredniji model kojim se rješavaju i mirovine što zatvara krug. Dakle, vi radite i imate dionice u nekoj firmi, a kod odlaska u penziju vam se umjesto štednje isplaćuje tržišna vrijednost, tako da ne trebate štediti u fondovima za penziju. Potom novozaposleni pod povoljnim uvjetima kupuju te dionice otplaćuju ih i opet štede za sebe. U Hrvatskoj tog modela gotovo da nema jer je praktički teško, posebno u malim i srednjim poduzećima, provesti krađu ako su radnici vlasnici.
Mi ćemo poslati sve papire sa zahtjevom za otkup po tržišnoj cijeni na kredit od šest godina, a Vlada treba donijeti odluku da nam prodaje. Ne znam što će dogoditi, ali po logici stvari se ne može jednima dati, a drugima ne.

Što se događa ako vam Vlada odbije prodati svojih 64% dionica?

Onda je jasno da su lobiji jači i da se ide u likvidaciju RIZ-a.

 

Razgovor vodio Bojan Nonković

 

BRID: Baza za radničku inicijativu i demokratizaciju bavi se problematikom radničkih prava i aktivne solidarnosti, uvođenjem demokratskih procesa u ekonomsku sferu te s time povezanim organizacijskim pitanjima. Jedan od bitnih aspekata povezanih aktivnosti je i upoznavanje s iskustvom proteklih radničkih borbi u Hrvatskoj. S tim ciljem pokrenut je projekt istraživanja radničkih borbi od početka 1990-ih do danas, čijim je dijelom i ovaj intervju.